Conçue dans les années 1990 et adaptée à tous les secteurs d’activité, la Value Stream Mapping (VSM) est un outil de Lean management, au service de l’innovation et de vos process dans un monde Digital.

 

Introduction

 

Quand les entreprises améliorent et créent des produits ou services, inventent des modèles d’affaires, de gestion ou d’organisation et apportent de nouvelles solutions pour résoudre une problématique : elles innovent. Cette “Innovation Business” engendre alors une création de valeur pour la société et ses clients. Il peut s’agir de plus-values économiques, mais pas seulement ! La société y trouvera aussi des gains d’image, des bénéfices sociétaux, environnementaux, ou autres …

 

Qu’elle réponde à l’offre ou à la demande, l’ ”Innovation Business” s’appuie le plus souvent sur les opportunités offertes par le numérique, maintenant intégrées à la société. Les transformations induites sont souvent le fruit d’évolutions successives, et pas nécessairement disruptives, pour améliorer et permettre de mieux délivrer la proposition de valeur fondamentale de l’entreprise.

 

Au-delà des aspects technologiques, pour trouver les meilleures réponses aux besoins, il faut prendre en considération le fonctionnement et la chaîne de valeur de l’organisation dans son ensemble. En effet, les services ou produits digitaux sont souvent le reflet de procédés ou processus, ou le support d’un métier, voire dans le cas de nombreuses startups, la raison d’être.

 

Dans ce contexte, la “Value Stream Mapping” ou VSM, prend tout son sens. Cet outil stratégique, permet d’innover en travaillant sur la valeur et sa circulation sur l’ensemble de la chaîne et de son organisation, avec une approche globale et Lean.

 

Le Value Stream ou la Chaîne de Valeur 

 

Les produits et services sont conçus avec une approche centrée sur le client et la proposition de valeur qu’ils peuvent lui apporter. Cette valeur ne provient pas uniquement du produit ou service, mais aussi de l’ensemble des activités et processus sous-jacents (souvent transverses) dans l’organisation de l’entreprise, définissant ainsi un “flux de valeur” global (le value stream).

Comme ils sont “vivants” et s’inscrivent dans un écosystème mouvant, il est donc nécessaire de les faire évoluer et de les améliorer continuellement.

 

Une approche holistique et client centric

 

Dans cette optique d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle (un des principes Lean), la Value Stream Mapping offre une solution avec approche holistique, centrée sur la valeur délivrée sur l’ensemble de la chaîne. Elle permet de modéliser ce flux de valeur apportée au client, grâce à une cartographie visuelle, simple et claire du processus.

 

  1. Suivi de la séquence des activités qu’une organisation entreprend pour concevoir, produire et délivrer un bien ou un service à un client
  2. Observation et identification des problématiques, freins ou obstacles à la fluidité, mais aussi les succès et comment trouver des solutions
  3. “Visualisation” des process
  4. Etablissement d’une stratégie à un niveau macro, pour repenser l’organisation avant d’entrer dans les détails
  5. Prise de décisions basées sur des faits

 

Passer du “Quoi ?” au “Comment ?” : une méthode stratégique

 

 

Il est difficile pour une seule personne de connaître l’ensemble d’un système complexe et d’en avoir une vue d’ensemble. D’un point de vue stratégique, pour le comprendre et l’améliorer, il faut relever le challenge de rester à un niveau d’approche “macro”, afin de recueillir suffisamment d’informations factuelles pour prendre des décisions tout en évitant d’entrer trop dans les détails.

 

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Exemple des étapes sous-jacentes au sein d’une Chaîne de Valeur

 

Autrement, il existe plusieurs risques :

  • Dans un premier temps, celui de ne pas traiter le vrai problème, mais plutôt de le déplacer au lieu de le résoudre (biais de sous-optimisation)
  • Ensuite, celui de ne pas délivrer suffisamment de valeur au client, conséquence d’une mauvaise performance ou d’une prise de décisions moins bonne (conflit de priorité, tensions …)

 

En outre, - la VSM apporte une méthode stratégique en étant, à la fois :

 

1. Un outil visuel d’unification et de simplification permettant : 

 

  • La construction d’une “big picture” du système au niveau global permettant de concevoir des améliorations du système entier
    • Compréhensible par tous, avec un référentiel commun 
    • Centré sur la valeur apportée au client sur toute la chaîne
  • La visibilité du travail et des processus, y compris la part invisible
    • Gagner en clarté et en consensus
    • Comprendre comment les parties prenantes (inc. IT, produits et services) apportent (ou pas) de la valeur aux clients
  • L’unification et l’accélération de  la résolution des problèmes, en réduisant la résistance au changement

 

2. Un support pour la prise de décisions

  • Facilitant l’établissement d’une stratégie d’amélioration ou d’optimisation des process en se basant sur du factuel
  • Se concentrer sur le but unique de fournir de la valeur aux clients
  • Approche qualitative pour identifier et réduire les pertes ou les irritants
  • Générer alignement et consensus, dans l’organisation sur les améliorations à envisager

 

3. Une méthode basée sur un fonctionnement en équipe : 

  • Faisant appel au Leadership
  • Mettant à contribution des équipes cross-fonctionnelles, représentatives de l’organisation

 

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Exemples de flux transverses aux fonctions dans une organisation

 

 

Un déroulement en 3 phases structurantes

 

La Value Stream Mapping (VSM), permet d’imaginer le futur de la chaîne/flux de valeur, en partant de l’état actuel des différentes activités, interactions, événements et données/informations qui participent à la production de valeur, dans le but d’apporter des améliorations et des optimisations aux clients.

 

L’étape  préparatoire de cadrage et d’état des lieux

 

Pour parvenir à réussir cet exercice, il faut d’abord passer par une phase préparatoire de cadrage sur l’état actuel et le besoin (étape)

 

I. L’objectif est de savoir pourquoi l’on souhaite s’améliorer et quels sont les résultats recherchés et attendus. 

 

  • Quels sont les éléments déclencheurs aux besoins d’amélioration (2 à 5 raisons pour s’attaquer à l’amélioration du flux de valeur)
  • Quels seront les bénéfices pour le business
  • Quels seront les bénéfices pour les clients aussi bien externes qu’internes

 

  1. Il est indispensable de déterminer le périmètre d’analyse et y inscrire l’aspect macro :

 

  1. Le scope : Définir le point de départ et d’arrivée du flux
  2. Les variables à mesurer : avec des indicateurs :  sur quoi il sera possible d'agir ou non 
  3. Les “Use-cases” : se concentrer sur ce qui représente 75 à 80% des cas
  4. Les parcours : Réduire l’ensemble considéré à quelques parcours ou segments s’il est trop large

 

II. Préparer les participants pour générer de l’alignement et faciliter la conduite du changement :

 

  1. Sélectionner les participants  (le plus souvent, ayant capacité de décision pour appliquer ensuite les résultats)
    1. Ils iront chercher les informations sur le terrain, au plus près des acteurs (ceux qui font),
    2. Obtenir leur engagement pendant et après la VSM
    3. Préparer le Leadership impacté (en prévision des potentiels futurs changements)
  2. Partager les principes clés avec les équipes qui seront sollicitées,(on peut potentiellement aller analyser partout dans l’entreprise lors d’une VSM)
  3. Prendre le temps d’expliquer l’exercice de manière large, pour permettre de gagner du temps ensuite 

 

Les 3 grandes phases structurantes

Passé cette phase préparatoire, vient le temps de se lancer dans les 3 grandes phases structurantes d’une Value Stream Mapping (VSM). Chacune d’elles est traitée sur une journée, et il est recommandé qu’elles se suivent, afin de maintenir le dynamisme au sein des équipes.

 

Mener une VSM, c’est suivre 3 grandes étapes structurantes*, et appliquer des techniques avec l’aide de facilitateurs objectifs, pour parvenir à obtenir ce qui suit :

 

Phase I : Etat actuel

  • Avoir une vue globale et une bonne compréhension de la séquence actuelle des activités (à valeur ajoutée et non valeur non ajoutée) que l’organisation entreprend pour concevoir, produire et délivrer un bien ou un service à un client
  • Parvenir à un consensus sur la compréhension des problèmes avec des faits et non des perceptions

 

Phase II : Etat Futur

  • A partir des éléments identifiés lors du mapping du processus de l'état actuel, imaginer le processus de demain
  • Avoir une vue globale et une bonne compréhension de la séquence future des activités (à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée) que l’organisation va entreprendre pour concevoir, produire et délivrer un bien ou un service à un client
  • Parvenir à un consensus et amorcer le changement

 

Phase III : Plan de transformation

  • Créer un plan d’exécution et de transformation pour entreprendre  les améliorations nécessaires pour atteindre l’état futur et obtenir des résultats (ex: PDCA)
  • Mettre en place une amélioration durable et continue
  • Partager le plan avec l’ensemble des parties prenantes
  • Au terme de la VSM, l’engagement des équipes favorise la conduite du changement

 

*Pour aller plus loin, lire notamment  “Value Stream Mapping” de Karen Martin et Mike Osterling, pour aborder en détail les techniques à suivre et appliquer pour chaque étape.

 

In fine : la cartographie d’une excellence opérationnelle globale au service de l’expérience client

 

En définitive, la Value Stream Mapping, cherche à améliorer les flux de valeur en adoptant un point de vue client.

Ainsi, elle permet d’apporter de l’innovation sur chaque point de l’ensemble de la chaîne de valeur. Qu’il s’agisse de produits ou services, elle s’applique aussi à tout ce qui sous-tend leur existence et fonctionnement à travers les processus et les organisations. 

 

Par conséquent, il s’agit d’une méthode stratégique, basée sur un fonctionnement en équipe, permettant et facilitant la prise de décisions. Les bénéfices apportés conduisent à :

 

  1. Rendre visibles les processus et problématiques rencontrés dans les activités de l’entreprise de façon pratique et efficace.
  2. Construire des organisations efficientes qui adoptent un fonctionnement customer centric et d’amélioration continue
  3. Cartographier et étudier le système de travail à un niveau macro et créer un alignement au niveau global de l’organisation

 

Chez Fluid by CAPFI, nous utilisons la VSM pour accompagner nos clients dans la transformation de leur mode de fonctionnement et pour faire évoluer leurs produits et services avec innovation en faisant  les bons choix dans le numérique.

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